Z definicji termin egzekwowanie oznacza wymaganie wykonania zadania, łącznie ze stosowaniem środków przymusu. To sprawia, że można go łatwo powiązać z autokratycznym czy wręcz zamordystycznym stylem zarządzania.
A dziś menedżer ma być przyjazny ludziom, nie tylko słuchać, ale też dać im realny wpływ na kształtowanie organizacji. Czy w związku z tym ma nie wymagać i nie mierzyć efektów ich pracy? I czy jako menedżerowie nie wpadliśmy w pułapkę bycia miłym zamiast skutecznym?
Jest to o tyle ważny temat, że rozmawiając w skali miesiąca, nie przesadzając, z kilkudziesięcioma menedżerami z różnych branż, słyszę, iż do ich kluczowych zagwozdek należą odpowiedzi na pytania:
- Jak wymagać od ludzi, aby się nie obrazili?
- Jak nacisnąć pracownika, aby robił więcej/inaczej i nie rzucił papierami?
Wyczuwalny i również komunikowany jest przez menedżerów wyraźny niepokój związany ze sposobami na zwiększanie wydajności pracowników bez urażania ich i narażania organizacji na jego utratę.
A przecież egzekwowanie zadań to jeden z najważniejszych aspektów pracy menedżera.
Planowane i realizowane zadania to krwioobieg operacyjny organizacji.
Oznaczają bowiem skuteczność lub jej brak. A właśnie z tego jest menedżer rozliczany.
Menedżerze – masz tę moc!
Umiejętność świadomego wpływania na otoczenie biznesowe w celu realizacji celów organizacyjnych stanowi jedną z fundamentalnych kompetencji efektywnego lidera.
W 1960 roku dwaj psycholodzy społeczni, John French i Bertram Raven, zdefiniowali pięć kluczowych elementów wpływu, które według nich tworzą fundament tzw. siły sprawczej menedżera.
Warto znać je wszystkie, aby osiągnąć sukces w zarządzaniu.
Moc stanowiska
Ta forma wynika z zajmowanego stanowiska i wiąże się z uprawnieniem do określania zadań dla podwładnych. Osoba na wyższym stanowisku posiada zdolność skłonienia swoich podopiecznych do działania w sposób zgodny z jej oczekiwaniami i wytycznymi. Jest to moc, której należy używać wyjątkowo odpowiedzialnie.
Moc nagradzania
Moc nagradzania bezpośrednio wynika z zajmowanej pozycji. Jest to rodzaj wpływu, który opiera się na zdolności kierownika do oferowania pracownikom różnego rodzaju nagród. Właśnie ta zdolność do nagradzania stanowi o sile i skuteczności tej formy władzy.
Moc przymusu
Podobnie jak moc nagradzania, moc przymusu czy karania wynika z pełnionej funkcji – stanowiska. Moc przymusu tkwi w posiadaniu prawa przez przełożonego do zmuszenia pracownika do wykonania polecenia pod groźbą kary
Trzy pierwsze rodzaje mocy sprawczej przełożonego są zewnętrznym, nadanym przez organizację, prawem, związanym z zajmowanym stanowiskiem. Moc nagradzania, jak i karania nie budują lojalności i stabilnej motywacji, a są tylko efektem „chwilowego układu sił”.
Moc wiedzy fachowej
Osoby posiadające dogłębną wiedzę i umiejętność jej przekazywania innym osiągają tzw. moc ekspertyzy. Ten rodzaj wpływu opiera się na przekonaniu pracowników, że dana osoba dysponuje wyjątkowym poziomem wiedzy lub specjalistycznym zbiorem umiejętności. Moc ekspertyzy obejmuje nie tylko branżową wiedzę przełożonego, ale także, co istotniejsze, szeroko rozumianą wiedzę biznesową.
Moc osobowości/charyzmy
Moc osobowości/charyzmy oparta jest na emocjonalnym związku między liderem a współpracownikami, czego efektem może być podziw, lojalność, oddanie. Ten rodzaj mocy sprawczej bazuje na posiadaniu przez przełożonego specyficznej „mieszanki” charakteru, zachowania i stylu działania, dzięki której podopieczni akceptują przywództwo tej osoby, a więc także jej polecenia i wymagania.
Władza szefa pochodzi z szacunku pracowników do menedżera i ich chęci utożsamiania się z nim lub naśladowania go. W dużej mierze opiera się na zaufaniu do przełożonego.
Moc wiedzy fachowej i moc osobowości/charyzmy związane są z „wewnętrznymi” cechami osoby, które chciałby mieć każdy przełożony.
W przeciwieństwie do mocy zajmowanego stanowiska, która nadawana jest przez przełożonych, moc osobowości „nadawana” jest menedżerowi przez jego podopiecznych. I to jest zasadniczą zmianą układu sił.
Zarządzanie partycypacyjne jako fundament myślenia o zaangażowaniu pracowników
Na początku XX wieku zarządzanie – ujmując to w dużym skrócie – oparte było w większości sytuacji na stylu zdecydowanie dyrektywnym, nakazowym. Menedżer komunikował, co i jak należy robić. On planował, on rozdzielał pracę, on wyznaczał standardy i cele.
W dobie wysokiej konkurencyjności o sukcesie organizacji, o możliwości nie tylko jej rozwoju, ale w ogóle utrzymania się na rynku decydują nawet drobne szczegóły. Z kolei na poziomie szczegółów sam menedżer nie może już zdziałać wiele.
Potrzebuje angażować w cały proces decyzyjny swoich podopiecznych. W nomenklaturze biznesowej pojawiło się słowo – empowerement – czyli właśnie wciągnięcie podopiecznych w proces decyzyjny, rodzaj upodmiotowienia. Pracownicy oczekiwali zaproszenia nie tylko do wykonawstwa, ale także do działań związanych z planowaniem działań.
Dzisiaj to już codzienność w wielu środowiskach pracy. Kultura współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji stopniowo się umacnia. Pokolenia Y i Z w sposób otwarty pytają o tę kwestię w czasie procesu rekrutacyjnego, czyniąc z niej główny czynnik decydujący o wyborze miejsca pracy.
Zarządzanie partycypacyjne to świadome postępowanie menedżera, które prowadzi do uaktywnienia zespołu oraz jego jednostek w procesie zarządzania. Dzięki temu powstaje możliwość wykorzystania wiedzy i kreatywności członków zespołu w różnorodnych procesach decyzyjnych, dotyczących ich miejsca pracy, działu, a nawet całej organizacji.
Stwórz warunki, aby pracownik chciał i potrafił
Wdrożenie zarządzania partycypacyjnego nie polega na tym, że damy pracownikom przyzwolenie na dowolne działania. Wymaga ono dużej dyscypliny menedżera oraz ogromnej konsekwencji w egzekwowaniu wykonywania zadań przez podopiecznych.
W innym przypadku efekt zmian będzie odwrotny do założonego – wydajność spadnie, a wraz z nią motywacja.
Dlatego motywując swój zespół zaproszeniem do współdecydowania, należy równolegle zadbać o drugi obszar dualizmu zarządczego – o konsekwencję menedżerską. Mówi o tym model MiKM.
Model nowoczesnego zarządzania – MiKM
Model skuteczności menedżerskiej z lat 60. i 70. – „KIJ i MARCHEWKA” – stracił swoją siłę. Pojawiły się dwa nowe obszary, których złożenie (dualizm), wnosi pożądaną skuteczność, tworząc model „M i KM”, gdzie „M” to Motywacja, a „KM” to Konsekwencja Menedżerska.
Model ten (pokazany na rysunku) niejako powstał z przesunięcia się o 90 stopni obszarów nagród i kar; jednak stało się to w specyficzny sposób.
Ten poglądowy rysunek może mylnie sugerować, iż elementy kija i marchewki „porozchodziły” się do obszarów M i KM. Ideą przekazu nie jest przesunięcie tych elementów, ale zamiana ich ról do obszarów MiKM™, gdzie wspomniane role realizowane są najczęściej w bardzo odmienny sposób.
Dawniej kara w postaci odebrania premii była narzędziem sankcji. W nowym modelu rolę tego narzędzia, dzięki któremu zwiększamy prawdopodobieństwo, iż wymagane zachowanie będzie miało miejsce, przejmuje całe kompleksowe narzędzie motywacji – system motywacyjny.
W jego ramach pojawiają się takie elementy, które zamiast „straszyć” i „nakazywać”, stwarzają warunki do tego, aby pracownik chciał działać w sposób przez przełożonego czy też przez firmę pożądany. Elementy systemu motywacyjnego mają go również pozytywnie nakłonić do takiego, a nie innego działania poprzez obietnicę i/lub faktyczne docenienie. Takim elementem może być na przykład otrzymanie premii lub perspektywa awansu, albo punkty, których pewna suma daje jakiś określony przywilej.
Działania z obszaru KM zaś zmierzają do tego, aby pracownik nie działał w sposób niepożądany. Jest to system monitoringu prowadzony przez menedżera, oparty np. na systemie zarządzania czasem (chodzi tu np. o „dopilnowanie szczegółów”), dzięki któremu pracownik uświadamiany jest, że menedżer „nie odpuszcza” i konsekwentnie wymaga realizacji określonych działań.
Jeśli zajdzie taka potrzeba można wykorzystać też inne narzędzie obszaru KM – reprymendę motywującą.
Podobnie jest z marchewką. Mechanizm nagrody funkcjonuje w obszarze Motywacja synergicznie z innymi elementami tego obszaru, a nie tylko jako element „transakcyjny”. Jednocześnie w obszarze Konsekwencji Menedżerskiej znajdujemy nagradzanie w oparciu o konsekwentne wypełnianie zasad zawartej umowy. Po pierwsze nagroda należy się tylko przy spełnieniu pewnych warunków; ponadto – jeżeli są one spełnione – zawsze jest wręczana.
Częścią siły tego mechanizmu i siły motywującej jest fakt, iż zasady te zostały ustalone wspólnie z pracownikami. Kolejnym elementem tworzącym synergię i wzmacniającym skuteczność menedżerską jest stworzenie możliwości „odrobienia” strat lub/i odbudowy pozycji pracownika, który popełni zasadnicze błędy czy wykroczenia, na bazie „kontrolowanego zaufania” (obszar motywacji) oraz na podstawie ustalonych zasad (obszar konsekwencji menedżerskiej).
W naszej strefie kulturowej szczególną trudność sprawia menedżerom obszar konsekwencji menedżerskiej, gdyż ze względu na nawyki ukształtowane przez stare metody mają oni tendencję do zbyt szybkiego powracania do kultury kija. Dlatego należy zwrócić szczególną uwagę na naukę, w jaki sposób stosować narzędzia i mechanizmy obszaru konsekwencji menedżerskiej.
Warto jeszcze zwrócić uwagę na istotny aspekt sytuacji wdrożeniowej tego modelu. Otóż zmiany zachodzące w mentalności społeczeństwa oraz rozwój „świadomości społecznej”, przyspieszony dodatkowo przez media, spowodowały, że coraz większy procent kadry pracowniczej w Polsce nie akceptuje już wielu zachowań, które były codziennością w przeszłości (15‐30 lat temu).
Dotyczy to szczególnie elementów KIJA. Jednocześnie jeszcze wielu z nich nie wie, jak odpowiedzieć, gdy zada się im pytanie: „Jakiego zachowania menedżera się spodziewasz/oczekujesz?”. To stwarza dodatkową trudność: nowe zachowania dla sporej grupy podopiecznych są istotną zmianą, a ta zawsze wzbudza obawę, niepewność, nieufność. Dlatego ważna jest także edukacja pracowników, a nie tylko menedżerów.
MiKM to model, który nowoczesny menedżer powinien rozumieć i stosować. Oba obszary zarówno Motywacja, jak i Konsekwencja Menedżerska wymagają znajomości narzędzi, które umożliwiają zastosowanie modelu. Należą do nich m.in.:
- informacja zwrotna,
- pochwała,
- reprymenda motywująca,
- sztuka delegowania zadań,
- koncept pokory i mocy sprawczej menedżera,
- komunikacja nieantagonizująca,
- wiedza i umiejętność zarządzania „małym projektem”,
- System Zarządzania Czasem.
Model ten można podsumować stwierdzeniem: miękko do człowieka, twardo do zadania.
Nie mierzysz, nie zarządzasz
Ciężko jest mówić o egzekwowaniu zadań bez jasno sprecyzowanych celów i zdefiniowanych mierników pracy, najlepiej ilościowych oraz jakościowych.
Warto przy tej okazji rozróżnić pojęcia skuteczności, wydajności, efektywności i produktywności działu handlowego.
Jeśli postawimy przedstawicielowi handlowemu (PH) za cel zdobycie 10 klientów i on to zrobi, można powiedzieć, że jest skuteczny.
Lecz jeśli zajmie mu to rok czasu zamiast kwartału to znaczy, że jest niewydajny.
A jeśli wyda na zdobycie tych klientów dwa razy tyle pieniędzy, ile przyniosą Ci klienci to dowód na brak efektywności tego działania.
I w efekcie dział handlowy nie będzie produktywny. Zarówno efektywność, jak i wydajność przyczyniają się do wzrostu produktywności.
Jeśli PH w ciągu miesiąca wykona 30 telefonów więcej, niż zakładano, oznacza to wzrost wydajności.
Jeśli będzie przy tym bardziej efektywny to na skutek tego działania powstanie 20 szans sprzedażowych zamiast dotychczasowych 10. Mamy wzrost efektywności.
Wydajność PH = liczba (wartość) sprzedanych produktów w określonej jednostce czasu.
Efektywność = wynik pracy w relacji do poniesionych kosztów materialnych (np. podróże służbowe) lub nakładów pracy (np. liczby wysłanych ofert)
Produktywność = wartość sprzedaży w określonym czasie względem wykorzystanych zasobów
A mądrze ustawione i monitorowane wskaźniki w procesie sprzedaży to większe bezpieczeństwo dla organizacji i większy spokój dla menedżera.
Do kluczowych mierników należą OKR-y i KPI. Czym są i czym się różnią?
OKR – Objectives Key Results, czyli Cel + Kluczowe Rezultaty. Istotne, aby były spójne z obraną strategią.
Cel: zwiększenie przychodów firmy w nadchodzącym roku
Rezultat 1: pozyskanie X nowych klientów z segmentu Z
Rezultat 2: zmniejszenie wskaźnika reklamacji o Y%
Rezultat 3: zwiększenie liczby wizyt PH u klientów o X%
KPI (Key Performance Indicators) – kluczowe wskaźniki efektywności/wydajności służą monitorowaniu, czy zmierzamy w dobrym kierunku
Wskaźnik liczby ofert względem przeprowadzonych rozmów
Liczba umówionych spotkań względem liczby rozmów w skali tygodnia
Wskaźnik liczby i/lub wartości zawartych transakcji względem odbytych spotkań
Myśląc o nowoczesności w egzekwowaniu warto też kierować się zasadą: KONTROLOWANIE = POMAGANIE
Podsumowanie
Egzekwowanie zadań w zarządzaniu nie oznacza pohukiwania na pracownika, gdy nie ma należytych rezultatów. To zbiór zasad oraz rozwoju umiejętności pracowników i menedżerów, których konsekwentne wdrożenie z pewnością opłaci się całej organizacji.
