Podstawą działania/postępowania menedżera powinno być założenie, że ma on zawsze dwa obowiązki w związku z sytuacją, którą się zajmuje: (1) osiągnąć merytoryczny (finansowy, produkcyjny, organizacyjny, edukacyjny, etc.) cel organizacji, ale ZAWSZE w taki sposób (2), aby osoby za które jest odpowiedzialny przyszły „jutro” do pracy odczuwając wyższy lub co najmniej taki sam poziom zmotywowania jak „dzisiaj”.

Przyjmując powyższe założenie, udzielanie reprymendy powinno być tak przeprowadzone, aby osoba, której udzielana jest reprymenda nie została „zdołowana”, aby nie poczuła się „zaatakowana” i aby odczuwała chęć dalszej współpracy. Osiągnięcie takiego efektu nie jest zadaniem prostym. Różnorodność charakterów ludzkich oraz sytuacji powoduje, że nie jest możliwe stworzenie jednego „przepisu na reprymendę”. Jednakże, propozycja autorów książki „The One Minute Manager” została już wielokrotnie przetestowana i jest alternatywą postępowania, która daje wysoki poziom prawdopodobieństwa sukcesu.

 

Reprymenda motywująca – procedura postępowania:

  1. Warunki techniczne, w których udzielasz reprymendy powinny wskazywać na partnerskie traktowanie pracownika (obie osoby siedzą na wprost siebie; jak jedna pije herbatę, to druga też przynajmniej powinna mieć to zaproponowane; itp.).
  2. Pierwszy kontakt z pracownikiem powinien potwierdzać partnerski stosunek przełożonego (przywitanie z uśmiechem, podanie dłoni i np. „zagadanie” na temat „luźny”, nie związany z tematem zawodowym – np. jak było na wakacjach? Słyszałem, że córka osiąga sukcesy w gimnastyce artystycznej… itp.).
  3. Przedstawienie tematu spotkania i problemu w takiej formie, że nie pracownik jest „atakowany”, ale przedstawione jest jego postępowanie lub czyn, które uważamy za niewłaściwe/y, z zaznaczeniem, że to nie kwestionuje zarówno jego kompetencji jak i osoby jako takiej. W czasie tego etapu reprymendy pozwalamy pracownikowi przedstawić swoją wersję sytuacji. Ponieważ osoby, którym udzielana jest reprymenda często „mieszają” wiele tematów (jest to naturalna chęć obrony, poprzez „wypuszczenie zasłony dymnej”), przełożony powinien spokojnie i bardzo zdecydowanie (przejrzyście) rozdzielić fakty i problemy i nakierować na temat „adresowany w reprymendzie”. Wszelkie sprawy z tym nie związane można potraktować jako tematy, do których „wrócimy” w najbliższej przyszłości – „dzisiaj tematem jest… i proszę skupmy się na nim”. Bardzo istotnym elementem w tej części procesu reprymendy jest pozwolenie pracownikowi na powiedzenie wszystkiego co chce powiedzieć BEZ PRZERYWANIA MU – nawet, a może w szczególności, gdy zachowanie jego jest agresywne, atakujące, itp.
  4. Po „wskazaniu” z czego nie jesteśmy zadowoleni ( a więc co pracownik zrobił nie tak jak powinien) przełożony przekazuje pracownikowi, że ten fakt spowodował poczucie zawodu u przełożonego (np.: jest mi przykro, że tak się stało; tu mnie zawiodłeś; itp.).
  5. Po ukazaniu odczuć przełożony powinien zamilknąć na kilka sekund patrząc w oczy pracownikowi. Ten „moment ciszy” to niezwykle istotna wiadomość dla pracownika, ŻE PRZEŁOŻONY MA TO NA MYŚLI CO PRZEKAZAŁ PRZED CHWILĄ, ZE JEST TO NAPRAWDĘ ISTOTNE. Ta chwila nie może jednak być zbyt długa, gdyż może to spowodować „zbyt silny, destrukcyjny przekaz”.
  6. Następnie przełożony powinien „ożywić sytuację” zadając pytanie: to jak mogę Ci pomóc, aby w przyszłości takie sytuacje nie pojawiały się? To jak zachowasz się w przyszłości, co zmienisz, aby uniknąć takiej sytuacji? To podejście jest bardzo silną informacją dla pracownika, że (1) chcemy z nim współpracować, że jest przyszłość przed „nami wspólnie” oraz że (2) to co się stało nie kwestionuje wartości człowieka, ale jedynie pokazuje pole na którym należy skorygować swoje działanie. W czasie tej części reprymendy powinien zostać ustalony plan działania korygującego sytuację lub plan rozwoju umiejętności, wiedzy pracownika w celu obniżenia szans na ponowny błąd w działaniu. UWAGA! Przełożony nie powinien używać stwierdzeń typu: „żeby to już się więcej nie powtórzyło”, gdyż to jest stwierdzenie demotywujące, obniżające poczucia bezpieczeństwa pracownika.
  7. Pożegnanie powinno być serdeczne i najlepiej nie nawiązujące już do tematu spotkania.