Logowanie

JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM NA ODLEGŁOŚĆ

JAK ZARZĄDZAĆ ZESPOŁEM NA ODLEGŁOŚĆ

Obecna sytuacja wymusza na firmach sztukę zwinności, szybkiej adaptacji, kreatywności, a to wszystko przy zmienionym sposobie organizacji pracy jakim jest zdalne zarządzanie. Czym różni się ten sposób zarządzania od tradycyjnego? Jest łatwiej, czy trudniej? Wielu menedżerów obawia się spadku produktywności. Niewątpliwie istnieje lista aspektów, o które warto zadbać, chcąc by organizacja była skuteczna i osiągała swoje cele. 

 

Zarządzanie pracą zdalną

Jednopalczasty dyrektor, który sam o wszystkim decydujei wszystko osobiście nadzoruje odchodzi do lamusa. Im bardziej dyrektywny, nakazowy i kontrolujący styl zarządzania, tym trudniej będzie w modelu zdalnym. Micromanagement już od dawna stał się synonimem przestarzałego i nieskutecznego stylu zarządzania. W pracy zdalnej koncentrujemy się bardziej na efektach, a nie sposobach dochodzenia do nich. 

 

Drugą kwestią jest, czy menedżer faktycznie skupia się na roli zarządzania, czy sam tak szybko biega z taczką, że nie ma czasu zarządzać ludźmi. Rolą nadrzędną współczesnego menedżera jest wydobywanie z ludzi ich zaangażowania oraz utrzymanie konsekwencji w realizacji zadań, tak, by zespół nie musiał działać pod presją kar i restrykcji. Zarządzanie pracą zdalną jest niewątpliwie wyzwaniem, przed którym stoi wiele firm. 

 

Dziś, zwłaszcza młody pracownik, chce być zaangażowany w aspekty planowania, wyznaczania celów, a nie tylko odtwórczej ich realizacji, o zgrozo, często bez znajomości wizji i strategii organizacji. Nowoczesny menedżer pracuje rękami ludzi, a jednocześnie schodzi z piedestału władzy. Dlatego tak często dziś mówimy o pokorze menedżerskiej. Umiejętne zaangażowanie pracowników w proces decyzyjny, komunikacja oparta na szacunku i informacji zwrotnej, skuteczne delegowanie, budują zaufanie w zespole. A zaufanie to właśnie fundament nowoczesnego zarządzania, zwłaszcza w formie zdalnej. 

 

Zarządzanie zespołem na odległość

Daleka jestem od oskarżania pracowników za brak realizacji zadań, czy błędy. Znam mnóstwo przypadków, gdzie wartościowi ludzie zostali przez lata „odmóżdżeni” właśnie przez nakazowy styl zarządzania, który zamiast do twórczego myślenia i inicjatywy skłania tylko do posłuszeństwa. Mamy potem w zespole tzw. „żywe krzesła”, które, gdzie postawisz, tam stoją i nie zrobią nic bez polecenia menedżera, działają odtwórczo, nie widząc całości obrazka. I jest to odpowiedzialność menedżera.

Jeśli tak sobie wychowaliśmy zespół to w pracy zdalnej grozi nam katastrofa. Gdyż praca na odległość wymaga od pracownika samodzielnego myślenia, autodyscypliny, inicjatywy i samoorganizacji przy osiąganiu celów.

Możliwość pracy zdalnej stwarza nam szanse zatrudnienia osób pracujących w innym mieście, a nawet kraju. Możemy dobrać super specjalistów do poszczególnych zadań.

Oprócz kompetencji merytorycznych związanych z daną rolą w zespole (osoba od PR zna się na działalności PR-owej), warto zwrócić uwagę na cechy osobowości oraz wyznawane przez pracownika wartości, najlepiej spójne z tymi wdrożonymi w organizacji.

Gdyż właśnie te poza merytoryczne aspekty np. uczciwość, dotrzymywanie słowa, proaktywność, inicjatywa, umiejętność współpracy, elastyczność, czy klarowne formułowanie myśli na piśmie, będą często w większym decydować o skuteczności działania. Zarządzanie zespołem na odległość daje nam wiele szans ale również i zagrożeń, jeśli nie będzie wykonywane w sposób prawidłowy.

Zarządzanie pracą zdalną z poziomu szefa

Dobra organizacja pracy i ustalenie zasad współpracy w zespole wydaje się być oczywistością.

Wymaga to spojrzenia z lotu ptaka na obszary, jakimi zarządzamy. Wychodzimy od wizji, będącej elementem strategii, mamy też rozpisane scenariusze na wypadek nagłej zmiany warunków rynkowych. Na tej podstawie definiujemy cele, robimy przegląd projektów oraz procesów. Projektem będzie organizacja jakiejś konkretnej akcji, czy pozyskanie sponsorów na dane wydarzenie. To wydarzenie będzie wpisane w stały proces pozyskiwania sponsorów. Wśród innych procesów będziemy mieć np. proces komunikacji w firmie, proces wdrażania systemów informatycznych, proces rozliczania projektów czy realizacji treningów sportowych. Zazwyczaj mamy sporą ich liczbę w firmie, dlatego tak istotne jest mieć tzw. mapę procesów.

To co pozwoli nam uniknąć chaosu to precyzyjne zdefiniowanie:

      • kto za jaki odcinek procesu jest odpowiedzialny,
      • kto za jaki projekt,
      • jaka jest rola poszczególnych członków zespołu,
      • jaki ma być efekt i mierniki jakości pracy
      • Jakie są kamienie milowe
      • Na jakich etapach potrzebuję się włączyć jako osoba zarządzająca

Czyli elementy składające się na właściwe i efektywne zarządzanie pracą zdalną.

I dobrze jest zaangażować zespół  w mapowanie procesów, wyłapanie wąskich gardeł, ustalanie celów, podział zadań, opis ról członków zespołu oraz kryteria oceny danej pracy. Pozwoli nam to nie tylko wyłonić błędy, powielanie obowiązków, wprowadzi klarowność, lecz również przyczyni się do większego zaangażowania pracowników.

Share:

POBIERZ BEZPŁATNY MATERIAŁ

More Posts:

Co ma bigos do skuteczności sprzedaży?

„Termin dostawy u konkurencji jest znacznie krótszy”, „Oferta konkurencji jest ciekawsza”, „Koszty eksploatacji tej maszyny z pewnością będą wysokie”… Czy

Autorka: Renata Kozłowska

Interim menedżer, trener biznesu, mentor, konsultant, coach. Ponad 25 lat doświadczenia w prowadzeniu własnej działalności gospodarczej i 20 lat na stanowiskach kierowniczych. Wnosi wartość w obszarach marketingu strategicznego, zarządzania operacyjnego, efektywności komunikacji i optymalizacji procesów, szkoląc członków zarządu, menedżerów oraz uczestnicząc
w procesach transformacji średnich
i dużych organizacji. 

POBIERZ BEZPŁATNY MATERIAŁ

Zarządzanie pracownikami zdalnymi

Jan Śniadecki napisał „matematyka jest królową wszystkich nauk, jej ulubieńcem jest prawda, a prostość i oczywistość jej strojem”. Według mnie w zarządzaniu i generalnie w relacjach międzyludzkich królową jest komunikacja.  Cierniem zaś w tym przypadku jest częsty brak klarowności, co poeta miał na myśli, nie mówiąc o organizacji tego procesu w firmie. Wysokie kompetencje komunikacyjne i szeroko pojęta inteligencja emocjonalna należą do kompetencji przyszłości. A zatem warto samemu się edukować i zadbać o rozwój naszych podopiecznych, nie tylko w kontekście zarządzania pracownikami zdalnymi ale w kontekście szeroko rozumianego rozwoju.

Warto jednoznacznie zdefiniować standardy komunikacji i dobrać narzędzia, które będą spełniać określone funkcje np. do komunikacji z osobami z zewnątrz i wymiany dokumentów pozostawiamy maila, do wymiany krótkich operacyjnych wiadomości wdrażamy Slack’a, do planowania i zarządzania projektami program Asana, a oprócz tego jakiś system do vidokonferencji.

Warto ten aspekt przemyśleć, gdyż zarówno nadmierne obłożenie różnymi programami, jak i pozostanie przy jednym (mail) może silnie utrudnić pracę zdalną. W dobie tak obszernej gamy możliwości, warto wykorzystać dostępne aplikacje, aby wesprzeć zdalną komunikację i organizację pracy.

Co jest ważne w pracy zdalnej?

Jeśli mam wytypowane priorytety, rozpisane na osi czasu kamienie milowe projektów, to na tej podstawie mogę stworzyć osobisty harmonogram „spotkań” z zespołem. Wiem z wyprzedzeniem o jakich aspektach i z kim chcę rozmawiać, pamiętając, że rozliczają cele, standardy, zasady, wartości, a nie moje widzi mi się czy humor. Zadaję sobie pytania: co chcę osiągnąć, kto ma brać udział w spotkaniu, dopiero potem dobieram format i szacuję koszt naszego spotkania, bo mamy na stole realny koszt godziny pracy i tzw. opportunity cost. Życie i tak dostarcza nam licznych niespodzianek. Im więcej aspektów zarządzania zaplanujemy, tym lepiej dla nas, bo nawet jeśli coś przełożymy, albo odwołamy, to wiemy, że jest to zaległa sprawa, do której trzeba wrócić.

Spotkania bywają zmorą zarządzania, gdy nie są zaplanowane, nie mają wyraźnego celu, a ludzie przychodzą nieprzygotowani. W realu, czy on-line spotkania pt. „spotkamy się to pogadamy” są złodziejami  czasu.

Wymienię kilka kluczowych formatów dla zobrazowania efektywnie realizowanej pracy menedżera, do wykorzystania również przy pracy zdalnej:

Prezentacja – załóżmy, że któryś z członków zespołu miał za zadanie przygotować podsumowanie jakiegoś projektu. To naszym zadaniem jako menedżera jest mieć świadomość, że nadszedł czas podsumowania danego projektu, jednak to lider projektu dba o jego organizację i zaprasza niezbędne osoby. Taki format pracy zakłada ograniczoną aktywność pozostałych uczestników, można ew. zaplanować sesję pytań i odpowiedzi na koniec prezentacji. Dlatego optymalny czas trwania to nie dłużej jak 30 min + ew. interaktywna sesja. Istotne jest wcześniejsze ustalenie standardu podsumowania i formy w jakiej prezentujemy dane, tak aby uniknąć lania wody. W zależności od samodzielności pracownika (poziomu delegowania na jakim się znajduje), pracownik robi to indywidualnie albo wspieramy go na etapie ustalania tego standardu.

Dyskusja – inny członek zespołu pracuje nad wizją organizacji jakiegoś wydarzenia sportowego. Jest to spory projekt, który angażuje różnych członków zespołu, dział marketingu, trenerów, osoby z zewnątrz. Okazuje się, że jest sporo kwestii do wyjaśnienia i decyzji do podjęcia.

Niezwykle istotne jest, aby lider projektu rozdzielił wśród osób zaangażowanych zadania przed spotkaniem: zebranie informacji w kwestii a – osoba x, wypracowanie poglądu na temat b na podstawie podobnych imprez – osoba y, z, sprawdzenie jakiś danych, przygotowanie wariantów działań etc. Również przed spotkaniem można podjąć decyzję w jaki sposób będą podejmowane decyzje w poszczególnych kwestiach: w których aspektach głosujemy, gdzie oddelegowujemy decyzję do innej osoby, które aspekty decyzyjne pozostawiam dla siebie. Wcześniej przygotowuję strukturę takiego spotkania, a następnie agendę.

Kreatywne rozwiązywanie problemów – John Sullivan, profesor zarządzania na uniwersytecie w San Francisco powiedział „Jeśli chcesz innowacyjności, musisz zadbać o interakcje. Jeśli chcesz podnieść produktywność, zatrudnij ludzi pracujących w domu”. Faktycznie dbając o zasady poruszane w tym artykule, możemy mieć wysoko wydajny zespół. Lecz co z tą kreatywnością w momencie, kiedy mamy ograniczoną możliwość interakcji? Wykorzystując narzędzia do video konferencji z opcją udostępniania ekranu czy dzielenia na pokoje np. zoom możemy spokojnie zorganizować sesję burzy mózgu z zespołem, zastosować technikę Walta Disney’a, kapeluszy de Bono czy pracy z wizją. Kłopotem w tym przypadku może być brak wiedzy i umiejętności menedżerskich wcielenia się w rolę trenera czy coach’a. A te kompetencje nabierają szybko i silnie na znaczeniu w dobie współczesnego zarządzania.

Odprawa/Operatywka – zebranie cykliczne, zgodne z przyjętą strukturą. Z góry ustalamy standard takiego spotkania tj. jakie wskaźniki mówiące o jakości pracy są monitorowane jako stały element, aktualne dane o bieżących projektach, zakłócenia, pomysły racjonalizatorskie, ustalenia, kto co robi i do kiedy etc. Wdrożenie standardu takiego spotkania pozwala nam zachować kontrolę nad kluczowymi aspektami działań poszczególnych działów, oszczędza czas, pozwala zespołowi koncentrować się na priorytetach, wymusza syntezę informacji – nie rozgadujemy się, tylko krótko monitorujemy co było do zrobienia i jaki jest status prac, zgodnie z opracowanym modelem. Możemy przyjąć tego typu spotkanie jako codzienną np. pół godzinną rutynę albo raz w tygodniu. Istotna jest krótka notatka podsumowująca i konieczna lista zadań do pracy na najbliższy dzień czy tydzień. Przy tego typu systemie nic nie umyka, widać kto się wywiązuje z zadań, ważne też jest stworzenie przestrzeni do bezpiecznej dyskusji w przypadku opóźnień, którą możemy przenieść na spotkanie 1:1 lub pozostawić w grupie, w zależności od rodzaju zadania.

Spotkania 1:1 – rozproszenie zespołu utrudnia dobre poznanie poszczególnych członków zespołu. Zwłaszcza jeśli mamy nowe osoby. Tym większego znaczenia nabierają zdalne spotkania 1:1. Menedżer występuje wtedy w roli mentora, coach’a, jego celem jest poznać sposób myślenia, osobowość, dlatego powinien zadawać pytania albo wesprzeć pomysłem członka zespołu. To też przestrzeń do delegowania zadań. W pracy zdalnej tego typu spotkań powinno być więcej niż w przypadku pracy stacjonarnej, gdzie mamy liczne okazje do obserwowania. Dlatego też jeden człowiek nie powinien zarządzać więcej jak kilkunastoma osobami bezpośrednio, gdyż z każdym z nich powinien być w bieżącym kontakcie.

Praca w zespole rozproszonym jest wyzwaniem, dobrze poprowadzona, daje świetne rezultaty. Z drugiej strony nie wolno dać się zwariować i rozsądnie podjąć decyzję o skali wdrożenia, bo wciąż jesteśmy ludźmi i potrzebujemy bezpośredniego kontaktu.

POBIERZ BEZPŁATNY MATERIAŁ

13 maja 2022

Copyright © 2022.
QUEST Change Managers Sp. z o.o.
Wszystkie prawa zastrzeżone.

top
X