Jeśli mam wytypowane priorytety, rozpisane na osi czasu kamienie milowe projektów, to na tej podstawie mogę stworzyć osobisty harmonogram „spotkań” z zespołem. Wiem z wyprzedzeniem o jakich aspektach i z kim chcę rozmawiać, pamiętając, że rozliczają cele, standardy, zasady, wartości, a nie moje widzi mi się czy humor. Zadaję sobie pytania: co chcę osiągnąć, kto ma brać udział w spotkaniu, dopiero potem dobieram format i szacuję koszt naszego spotkania, bo mamy na stole realny koszt godziny pracy i tzw. opportunity cost. Życie i tak dostarcza nam licznych niespodzianek. Im więcej aspektów zarządzania zaplanujemy, tym lepiej dla nas, bo nawet jeśli coś przełożymy, albo odwołamy, to wiemy, że jest to zaległa sprawa, do której trzeba wrócić.

Spotkania bywają zmorą zarządzania, gdy nie są zaplanowane, nie mają wyraźnego celu, a ludzie przychodzą nieprzygotowani. W realu, czy on-line spotkania pt. „spotkamy się to pogadamy” są złodziejami  czasu.

Wymienię kilka kluczowych formatów dla zobrazowania efektywnie realizowanej pracy menedżera, do wykorzystania również przy pracy zdalnej:

Prezentacja – załóżmy, że któryś z członków zespołu miał za zadanie przygotować podsumowanie jakiegoś projektu. To naszym zadaniem jako menedżera jest mieć świadomość, że nadszedł czas podsumowania danego projektu, jednak to lider projektu dba o jego organizację i zaprasza niezbędne osoby. Taki format pracy zakłada ograniczoną aktywność pozostałych uczestników, można ew. zaplanować sesję pytań i odpowiedzi na koniec prezentacji. Dlatego optymalny czas trwania to nie dłużej jak 30 min + ew. interaktywna sesja. Istotne jest wcześniejsze ustalenie standardu podsumowania i formy w jakiej prezentujemy dane, tak aby uniknąć lania wody. W zależności od samodzielności pracownika (poziomu delegowania na jakim się znajduje), pracownik robi to indywidualnie albo wspieramy go na etapie ustalania tego standardu.

Dyskusja – inny członek zespołu pracuje nad wizją organizacji jakiegoś wydarzenia sportowego. Jest to spory projekt, który angażuje różnych członków zespołu, dział marketingu, trenerów, osoby z zewnątrz. Okazuje się, że jest sporo kwestii do wyjaśnienia i decyzji do podjęcia.

Niezwykle istotne jest, aby lider projektu rozdzielił wśród osób zaangażowanych zadania przed spotkaniem: zebranie informacji w kwestii a – osoba x, wypracowanie poglądu na temat b na podstawie podobnych imprez – osoba y, z, sprawdzenie jakiś danych, przygotowanie wariantów działań etc. Również przed spotkaniem można podjąć decyzję w jaki sposób będą podejmowane decyzje w poszczególnych kwestiach: w których aspektach głosujemy, gdzie oddelegowujemy decyzję do innej osoby, które aspekty decyzyjne pozostawiam dla siebie. Wcześniej przygotowuję strukturę takiego spotkania, a następnie agendę.

Kreatywne rozwiązywanie problemów – John Sullivan, profesor zarządzania na uniwersytecie w San Francisco powiedział „Jeśli chcesz innowacyjności, musisz zadbać o interakcje. Jeśli chcesz podnieść produktywność, zatrudnij ludzi pracujących w domu”. Faktycznie dbając o zasady poruszane w tym artykule, możemy mieć wysoko wydajny zespół. Lecz co z tą kreatywnością w momencie, kiedy mamy ograniczoną możliwość interakcji? Wykorzystując narzędzia do video konferencji z opcją udostępniania ekranu czy dzielenia na pokoje np. zoom możemy spokojnie zorganizować sesję burzy mózgu z zespołem, zastosować technikę Walta Disney’a, kapeluszy de Bono czy pracy z wizją. Kłopotem w tym przypadku może być brak wiedzy i umiejętności menedżerskich wcielenia się w rolę trenera czy coach’a. A te kompetencje nabierają szybko i silnie na znaczeniu w dobie współczesnego zarządzania.

Odprawa/Operatywka – zebranie cykliczne, zgodne z przyjętą strukturą. Z góry ustalamy standard takiego spotkania tj. jakie wskaźniki mówiące o jakości pracy są monitorowane jako stały element, aktualne dane o bieżących projektach, zakłócenia, pomysły racjonalizatorskie, ustalenia, kto co robi i do kiedy etc. Wdrożenie standardu takiego spotkania pozwala nam zachować kontrolę nad kluczowymi aspektami działań poszczególnych działów, oszczędza czas, pozwala zespołowi koncentrować się na priorytetach, wymusza syntezę informacji – nie rozgadujemy się, tylko krótko monitorujemy co było do zrobienia i jaki jest status prac, zgodnie z opracowanym modelem. Możemy przyjąć tego typu spotkanie jako codzienną np. pół godzinną rutynę albo raz w tygodniu. Istotna jest krótka notatka podsumowująca i konieczna lista zadań do pracy na najbliższy dzień czy tydzień. Przy tego typu systemie nic nie umyka, widać kto się wywiązuje z zadań, ważne też jest stworzenie przestrzeni do bezpiecznej dyskusji w przypadku opóźnień, którą możemy przenieść na spotkanie 1:1 lub pozostawić w grupie, w zależności od rodzaju zadania.

Spotkania 1:1 – rozproszenie zespołu utrudnia dobre poznanie poszczególnych członków zespołu. Zwłaszcza jeśli mamy nowe osoby. Tym większego znaczenia nabierają zdalne spotkania 1:1. Menedżer występuje wtedy w roli mentora, coach’a, jego celem jest poznać sposób myślenia, osobowość, dlatego powinien zadawać pytania albo wesprzeć pomysłem członka zespołu. To też przestrzeń do delegowania zadań. W pracy zdalnej tego typu spotkań powinno być więcej niż w przypadku pracy stacjonarnej, gdzie mamy liczne okazje do obserwowania. Dlatego też jeden człowiek nie powinien zarządzać więcej jak kilkunastoma osobami bezpośrednio, gdyż z każdym z nich powinien być w bieżącym kontakcie.

Praca w zespole rozproszonym jest wyzwaniem, dobrze poprowadzona, daje świetne rezultaty. Z drugiej strony nie wolno dać się zwariować i rozsądnie podjąć decyzję o skali wdrożenia, bo wciąż jesteśmy ludźmi i potrzebujemy bezpośredniego kontaktu.