Logowanie

ZARZĄDZANIE PRZEZ WARTOŚCI

ZARZĄDZANIE PRZEZ WARTOŚCI

Swoją pierwszą kluczową wartość odkryłam w wieku 10 lat, nie mając oczywiście pojęcia, że to właśnie czynię. Przed ważną dla moich dalszych losów rozprawą sądową Pani psycholog zapytała mnie jakim zwierzęciem chciałabym być? Bez namysłu odpowiedziałam, że kozicą górską. Na pytanie dlaczego, odrzekłam, że jest wolna. I rzeczywiście dopiero wiele lat później, już z pełną świadomością stwierdziłam, że wolność, która oznacza dla mnie świadomość i możliwość wyboru, to mój drogowskaz w życiu. Potem doszła odwaga i kilka innych wartości.  

Czym są wartości?

Jest to pojęcie abstrakcyjne. Nie ma zgodności co do jednoznacznej interpretacji. Już starożytni mieli podzielone zdania, od subiektywistycznej koncepcji Protagorasa, głoszącej, „że o wartości rzeczy decyduje nie rzeczywistość, lecz człowiek i jego subiektywne odczucie”[1], po obiektywistyczną Arystotelesa, zakładającą, że wartości są niezmienne i niezależne, bez względu na to, czy podobają się jednostce, czy też nie np. dobro, piękno, czy sprawiedliwość.

Zacytuję już współczesnego, wybitnego teoretyka i praktyka w dziedzinie wartości prof. Milton’a Rokeach (autora książki „Natura ludzkich wartości”), który określił wartość jako „trwałe przekonanie, że dany sposób postępowania lub ostateczny cel życia jest jednostkowo i społecznie bardziej atrakcyjny niż inne sposoby zachowania i inne cele życiowe”.

Niewątpliwie odkrywamy je, kształtujemy i potrafimy zmieniać na przestrzeni naszego życia. Wyróżniamy wartości jednostki, wartości zespołu oraz wartości firmy.

[1] M.Łobodzki „Pedagogika wobec wartości”, Kraków 1993 r., s.125

Skąd się wzięło zarządzanie przez wartości?

Thomas J. Peters i Robert H. Waterman w „Poszukiwanie doskonałości w biznesie” z 1982 r. napisali, że gdyby mieli udzielić jednej uniwersalnej rady przedsiębiorcom na podstawie obserwacji najlepszych firm, to doradziliby im stworzenie systemu wartości.

Następnie w 1994 r. Jim C. Collins i Jerry I. Porras opublikowali książkę Wizjonerskie organizacje. Skuteczne praktyki najlepszych z najlepszych, w której po kilkuletnich poszukiwaniach odpowiedzi na pytanie, co sprawia, że niektóre przedsiębiorstwa przez kilkadziesiąt lat nieustannie utrzymują się w ścisłej czołówce najbardziej innowacyjnych i jednocześnie dochodowych firm na świecie, doszli do wniosku, że o trwałej pozycji firm-liderów, decydowało przede wszystkim zachowanie nadrzędnych wartości.

Sprawę przypieczętował Ken Blanchard i Michael O’Connor w 1997 r. wydając książkę Zarządzanie poprzez wartości. Termin Management By Values (MBV) na dobre zagościł w świecie zarządzania.

Filary zarządzania poprzez wartości

Należą do nich: wizja, misja oraz kodeks wartości.

W życiu spotykam różnych przedsiębiorców i menedżerów. Ostatnio usłyszałam, że „misia” i „wizia” to „takie modne, wyświechtane i teoretyczne hasełka”. I faktycznie, jeśli misja i wartości to wydrukowane i powieszone na ścianie piękne zdania, których nie potrafi powtórzyć żaden pracownik, a wizji w ogóle brak, nawet w głowie właściciela firmy, sprowadzamy wartościową praktykę zarządzania do sztucznej groteski.

Wizja to obraz firmy w zdefiniowanej przyszłości.

Misja odpowiada na pytanie: po co istniejemy, co robimy, dla kogo, to ta specyficzna dla nas rola, jaką mamy do spełnienia.

Obie nabierają sensu, jeśli stanowią fundament do wyznaczania konkretnych celów strategii firmy.

Poniżej przedstawiam zarządzanie przez wartości – przykłady.

Przykład 1

Jeden z moich klientów zdefiniował swoją wizję w oparciu o 4P:

  • Portfolio produktów
  • Pracownicy
  • Partnerzy
  • Proces

I tak w grupie „Portfolio” znalazło się zdanie: „prowadząc badania, chcemy pogłębiać ekspercką wiedzę, kreując innowacyjne rozwiązania i trendy rynkowe”.

W jego misji znalazło się określenie „kreowanie i wdrażanie innowacji”, a wśród wartości: rozwój i kreatywność – rozumiane jako „inwestujemy w rozwój ludzi i produktów, aktywnie poszukujemy nowych, również nietypowych rozwiązań, doceniamy pomysłowość i w twórczy sposób dążymy do doskonałości”

Wizja, misja i strategia rozpisana na cele operacyjne znalazły odzwierciedlenie w praktyce, gdyż już po roku od zdefiniowania pojęć wizji, misji i rozpisania strategii wprowadzili na rynek innowacyjny produkt i zebrali zyskowną śmietankę.


Share:

POBIERZ BEZPŁATNY MATERIAŁ

More Posts:

Co ma bigos do skuteczności sprzedaży?

„Termin dostawy u konkurencji jest znacznie krótszy”, „Oferta konkurencji jest ciekawsza”, „Koszty eksploatacji tej maszyny z pewnością będą wysokie”… Czy

Autorka: Renata Kozłowska

Interim menedżer, trener biznesu, mentor, konsultant, coach. Ponad 25 lat doświadczenia w prowadzeniu własnej działalności gospodarczej i 20 lat na stanowiskach kierowniczych. Wnosi wartość w obszarach marketingu strategicznego, zarządzania operacyjnego, efektywności komunikacji i optymalizacji procesów, szkoląc członków zarządu, menedżerów oraz uczestnicząc
w procesach transformacji średnich
i dużych organizacji. 

POBIERZ BEZPŁATNY MATERIAŁ

Przykład 2

Inny klient umieścił na liście wartości firmy „Tradycję”. Firma chciała czerpać z regionalnej tradycji gościnności, zostały zdefiniowane konkretne zachowania, które miały odzwierciedlać tę wartość w praktyce, łącznie z posługiwaniem się regionalną gwarą w miejscu pracy.  

Wartości są nieodłącznym elementem szerszego pojęcia, jakim jest kultura organizacji, która jest kształtowana nie tylko przez strukturę i zasoby, lecz przekonania, postawy i w efekcie konkretne zachowania ludzi.

Dlatego trzeba patrzeć kompleksowo na wszystkie pojęcia i zachować spójność i konsekwencję ich wdrożenia. Zachować spójność podczas wdrażania wartości w firmie.

Oczywiście wizja w zależności od zmiennych rynkowych może się zmieniać i tę warto redefiniować najczęściej. Misja jednak może, lecz też nie musi być wyryta w skale.  

Misją jednego z moich klientów 20 lat temu było wprowadzenie i zapoznanie Polaków z pewnym produktem. Ponieważ był pierwszy i dynamicznie się rozwijał stał się liderem rynku w swojej branży.

Lecz z czasem konkurencja zaczęła mu deptać po piętach. Polska została zalana nie tylko jednym, lecz licznymi odmianami produktu. Jego misja dawno straciła więc na aktualności i trzeba było wypracować nową, z której bardzo się ucieszył, gdyż nadała nowy sens jego działaniom.

Jak budujemy składowe systemu?

Interpretacja wartości „odpowiedzialność” w jednej ze średnich firm: dobrze znamy nasz produkt, jesteśmy przygotowani do pracy, kończymy rozpoczęte zadania, bierzemy za siebie odpowiedzialność wspierając się wzajemnie i na czas wywiązując z zadań i obietnic.

Dalej możemy zdefiniować co to znaczy znać produkt, gdzie jest źródło danych, jaki jego zakres jest konieczny do zapoznania się dla początkującego pracownika, a jaki w dalszych etapach wdrożenia go do pracy, co konkretnie robimy (np. rodzaj listy sprawdzającej), aby być przygotowanym do pracy etc.
Tak kształtowany proces tworzenia, pozwala znacznie podnieść prawdopodobieństwo spójnego wdrożenia wartości do życia firmy i ugruntowania ich w sercach ludzi.
Duże korporacje mają zazwyczaj odrobioną tę część pracy domowej. Dziś już zdecydowana większość posiada misję i wartości, co możemy przeczytać na ich stronach internetowych.
Przystępując do procesu facylitacji w średnich, czy małych firmach, mam świadomość, że jest to proces, który czasem przebiega bardzo sprawnie, a czasem rozciąga się na kilka miesięcy. I mam na myśli tylko zdefiniowanie misji, czy też wytypowanie kluczowych wartości, wraz z ich interpretacją. Proces wdrożenia to dodatkowe zagadnienie.

Przykład:

Interpretacja wartości „odpowiedzialność” w jednej ze średnich firm: dobrze znamy nasz produkt, jesteśmy przygotowani do pracy, kończymy rozpoczęte zadania, bierzemy za siebie odpowiedzialność wspierając się wzajemnie i na czas wywiązując z zadań i obietnic.

Dalej możemy zdefiniować co to znaczy znać produkt, gdzie jest źródło danych, jaki jego zakres jest konieczny do zapoznania się dla początkującego pracownika, a jaki w dalszych etapach wdrożenia go do pracy, co konkretnie robimy (np. rodzaj listy sprawdzającej), aby być przygotowanym do pracy etc.

Tak kształtowany proces tworzenia, pozwala znacznie podnieść prawdopodobieństwo spójnego wdrożenia wartości do życia firmy i ugruntowania ich w sercach ludzi.

Duże korporacje mają zazwyczaj odrobioną tę część pracy domowej. Dziś już zdecydowana większość posiada misję i wartości, co możemy przeczytać na ich stronach internetowych. 

Przystępując do procesu facylitacji w średnich, czy małych firmach, mam świadomość, że jest to proces, który czasem przebiega bardzo sprawnie, a czasem rozciąga się na kilka miesięcy. I mam na myśli tylko zdefiniowanie misji, czy też wytypowanie kluczowych wartości, wraz z ich interpretacją. Proces wdrożenia to dodatkowe zagadnienie.

Najczęściej definiowane wartości

Wartości można podzielić na kilka grup. Mogą to być np. wartości moralne jak lojalność czy uczciwość, dotyczące postawy np. zaangażowanie, czy też te, które pomogą nam w relacjach z otoczeniem np. partnerstwo. Do najczęściej definiowanych należy innowacyjność, jakość, satysfakcja klienta. Najważniejsze jest jednak, aby były prawdziwe, praktykowane oraz wyrażane jako wartości dla zespołu oraz firmy.

Artykuł opublikowany przez „Szef Sprzedaży” nr 50.

POBIERZ BEZPŁATNY MATERIAŁ

19 maja 2022

Copyright © 2022.
QUEST Change Managers Sp. z o.o.
Wszystkie prawa zastrzeżone.

top
X