WSPÓŁCZESNE METODY MOTYWOWANIA

 

Kiedy kilka lat temu przyjechałem do Polski na stałe po 20 latach pobytu za granicą, uderzyły mnie dwa fakty. Pierwszy (pozytywny) – zaskoczyła mnie dynamika działań: jakość zmian w kierunku rozumienia mechanizmów wolnorynkowych (i nie chodzi tu o „wolną amerykankę”, ale o zdroworozsądkowość biznesową), etyka działań i – mimo ewidentnych luk w umiejętnościach komunikacyjnych – swego rodzaju otwartość relacji międzyludzkich.

 

Ten drugi, negatywny fakt, to – mimo mojej znajomości realiów przeszłości zaskoczenie bardzo niskim poziomem zarówno umiejętności menedżerskich i sprzedażowych, jak również świadomości mechanizmów komunikacji i negocjacji. Dlaczego tak jest? Cóż, odpowiedź może być prozaiczna. Polacy są ciekawi świata, uczą się szybko, są kreatywni, dynamiczni i przedsiębiorczy, natomiast … no właśnie – z czego wynika ten „drugi fakt”? Otóż, w Polsce nie pojawiła się jeszcze konkurencyjność jakościowa, wszechpanuje jedynie konkurencyjność ILOŚCIOWA. Co to znaczy?

Koniec intuicyjnego zarządzania

Na rynku widzimy mnóstwo firm, mnóstwo produktów i … to wszystko! Wszyscy zarządzają i sprzedają tak samo: INTUICYJNIE. Przeważa, mimo że nie totalitarny, to jednak autokratyczny, styl zarządzania (w różnych odmianach), a większość negocjacji sprowadzana jest (przez kupujących i – o zgrozo – sprzedających!!!) do ceny. Świat wysoce konkurencyjny zdefiniował tego typu działania jako „partyzantkę” już lata temu. Kraje Europy Środkowej dopiero się tego uczą. I jest to zrozumiałe. Bo skąd ma pochodzić ta wiedza, jeżeli dzisiejsi nauczyciele wciąż nie mają świadomości wagi i siły wiedzy dostępnej na rynku już od dziesiątek lat? Wychowali się jeszcze w „starym” systemie, a przez ostatnie ponad 20 lat rynek dopiero uczył się tematów „miękkich”, czyli że 2 + 2 nie jest cztery. Czy w związku z tym niska jakość aktualnie to nasza ignorancja? Nie! Po prostu, dotąd wystarczało zarządzać, sprzedawać i negocjować intuicyjnie, gdyż rynek nie był wymagający – po prostu popyt był wyższy od podaży! Sytuacja się jednak zmienia. Dynamika rozwoju jest bardzo duża. Świadomość pojęcia „jakości” rośnie i wymagania klienta rosną. Dodatkowo na polski rynek (ponieważ jest coraz bardziej dojrzały) wchodzi właśnie teraz wiele firm (fundusze, inwestorzy), którzy nie robili tego we wcześniejszej fazie transformacji gospodarki Polski. Wnoszą ze sobą coraz
lepsze know-how, i to ze świadomością, iż należy je przystosować do specyfiki tego rynku, najlepiej przy współpracy z menedżerami – Polakami. Tyle ogólnej reakcji. Ponieważ pół życia spędziłem za granicą, gdzie narzekanie nie należy do wartości pozytywnych, dlatego, ograniczając komentarze dotyczące tego jak jest, a jak powinno być, postaram się skupić nad następującą kwestią: CO ROBIĆ, O JAKIE OBSZARY ZADBAĆ, NA CZYM SIĘ SKUPIAĆ, ABY BYŁO TAK, JAKBYŚMY CHCIELI, ŻEBY BYŁO? 

Odrzuć styl „kija i marchewki” 

W Polsce ciągle panuje przekonanie, że „dobre zarządzanie” to umiejętne balansowanie dwóch obszarów: „kija i marchewki”. Taki mechanizm już od ponad 20-tu lat jest w Polsce nieefektywny – kolokwialnie mówiąc „nie działa”! Dlatego też poziom efektywności menedżerskiej jest bardzo niski, stąd poziom frustracji pracowników – wysoki, a w związku z tym poziom fluktuacji pracowników jest także wysoki. Dlaczego tak się dzieje? Kiedy sto lat temu np. górnikowi (z przyczyn obiektywnych nie mogę użyć przykładu kierowca ciężarówki) jego sztygar powiedział: „Zasuwaj Kowalski, płacę Ci za to, bo jak nie, to cię wywalę!”, reakcja Kowalskiego byłaby naturalnie w kierunku zaakceptowania takiego stylu i faktu. Było to prawo przełożonego. Jedynym narzędziem był „KIJ”. Nikt niczego innego się nie spodziewał. Jakikolwiek opór w takiej sytuacji byłby uważany za zachowanie poza normą. 40 lat temu menedżer Kowalskiego wiedział już, że pracownika trzeba też czasami pochwalić. Ci, którzy opanowali wtedy sztukę utrzymania równowagi pomiędzy tymi elementami, byli „dobrze postrzeganymi menedżerami”. Dzisiaj, Kowalski – np. ten górnik-teoretycznie taką samą sytuację zaakceptuje. Być może nawet pomyśli – “takie prawo sztygara”. Jednakże jego kolega, ten bardziej oczytany czy też po prostu młodszy, zapyta go: czemu tak się dajesz traktować? Ktoś inny wspomni o prawach pracowniczych i związkach zawodowych. Kiedy Kowalski wróci do domu, jego dziecko opowie mu o tym, że nauczyciel kogoś chwycił za rękę w nerwach, więc uczeń poszedł na skargę. Jego żona powie mu, że jednego z menedżerów u niej w pracy zwolniono za złe traktowanie ludzi. A w dzienniku telewizyjnym Kowalski dowie się, co to jest mobbing i że prawo pracownicze, itp., itd. Kowalski, nawet jeżeli sam nie dopuści do swojej świadomości, że coś jest nie tak, to ŚWIADOMOŚĆ SPOŁECZNA przemawia do niego „dużymi literami”, co powoduje, że on sam będzie zdemotywowany wcześniej opisanym zachowaniem menedżera i będzie nosił w sobie rodzaj frustracji, która do współpracy nastrajać go nie będzie! Będzie natomiast pojawiał się w nim opór, którego często on sam nie będzie w stanie zdefiniować, gdyż mimo, że jest tak, jak by nie chciał, to nie wie, jak chce – nie zna jeszcze alternatywy. Oczywiście do momentu, gdy mu ktoś nie powie, nie pokaże, nie nauczy. Dlatego też, model „kija i marchewki” po prostu nie działa efektywnie. Już na dobre zawitał do naszego słownika pojęć zwrot „samorealizacja”. To już nie tylko hasło, ale realna potrzeba dla dużej, rosnącej części społeczeństwa. Jaki model jest dzisiaj efektywny w związku z tym? Uświadomionym słowem kluczem dla wielu stało się słowo „motywacja”. I faktycznie, to te 50 proc., które dla menedżera początku XXI wieku jest filarem zarządzania

Motywuj konsekwencją menedżerską

Już w czasie II Wojny Światowej zorientowano się jednoznacznie, że to motywacja człowieka decyduje o jego efektywności i wydajności. Po wojnie zaczęto badać ten obszar zarządzania. Świat się rozwijał. W wyniku tego rozwoju na początku lat 70. zaproponowano nowy model „zarządzania rozwojem dziecka” – WYCHOWANIE BEZSTRESOWE. W nim kluczową rolę odgrywać miała motywacja dziecka, a rodzic-menedżer czy nauczyciel-menedżer miał za zadanie ją rozwijać. Zaczęto propagować informacje, że to jedyna dobra metoda. Mówiono i pisano jak motywować. Świat to „kupił”. Dzieci też. System szkolnictwa w krajach zachodnich „rozpadł” się od strony jakości w ciągu paru(nastu) lat. Potem „poszły” kraje takie jak Polska. Dzisiaj, w ponad 30 lat od tej zmiany, wciąż próbuje się naprawiać straty spowodowane tą strategiczną zmianą. Czy była to zmiana w złym kierunku? Czy nacisk na motywację to błąd w zarządzaniu? Oczywiście nie! Właściwie pytanie, które tu należy zadać, to: czego więc zabrakło? Odpowiedź na nie jest jednocześnie odpowiedzią na pytanie: jaki model zarządzania obecnie daje szansę na wysoką efektywność? Kiedykolwiek wprowadzana jest jakakolwiek zmiana, towarzyszyć musi temu procesowi świadomość, że w okresie „przejściowym”, wdrożeniowym, nie tylko odpowiednia ilość czasu jest wymogiem, ale także UTRZYMANIE RÓWNOWAGI ŚRODOWISKA, W RAMACH KTÓREGO ZMIAN DOKONUJEMY. Równowaga wiąże się zawsze z faktem, że istnieją siły „równoważące się” wzajemnie. I tak jak dla przysłowiowego „kija” 100 lat temu przeciwwagą była sama praca jako wartość, 50 lat temu dla tego samego kija stroną równoważącą była „marchewka” (elementy pochwały, docenienia, nagrody), tak dla MOTYWACJI przeciwwagą powinna być w dzisiejszej dobie KONSEKWENCJA MENEDŻERSKA. W latach 70. nie powiedziano rodzicom i nauczycielom, że aby wychowywać bezstresowo z efektem wychowawczym i edukacyjnym, należy wprowadzać zachowania i narzędzia kreujące i rozwijające mechanizm konsekwencji. W tak dzisiaj popularnych programach z Supernianią to właśnie konsekwencja działań jest najczęstszym wskazaniem. Ten element został pominięty, nauczyciele zderzyli się nagle z pytaniem: co jest źle? Czyżby nie „motywacja”? Dzisiaj każdy menedżer powinien mieć świadomość, że konsekwencji nie da się zastąpić karą i presją, gdyż te narzędzia i mechanizmy pomniejszają motywację! Model „kij i motywacja” to anachronizm, który jest wszechobecny w krajach Europy Środkowej. Powoduje, że wydajność i efektywność pracy jest wciąż na niskim poziomie. Nastąpił obrót o 90 stopni (rysunek poniżej). Stwarza on wymóg zdobywania przez menedżerów umiejętności i narzędzi, które umożliwią wprowadzenie takiego modelu. Do tych narzędzi należą między innymi System Zarządzania Czasem oraz Myślenie i Działanie Systemowe (te wiedzę po prostu trzeba nabyć) oraz umiejętność odpowiedniej komunikacji na fundamencie kontrolowanych (opanowanych) emocji (tę umiejętność należy nabyć i ćwiczyć).

Krzysztof Sarnecki

X