NOWY MODEL ZARZĄDZANIA

„MOTYWACJA I KONSEKWENCJA MENEDŻERSKA”

 

Dlaczego „KIJ i MARCHEWKA” w Twojej fabryce nie działa…

ZARZĄDZANIE PARTYCYPACYJNE to świadome postępowanie menedżera, dążące do uczynienia swojego zespołu oraz jego jednostek współudziałowcami procesu zarządzania, poprzez danie im możliwości wykorzystania ich wiedzy, zaangażowania i kreatywności w różnorodnych procesach decyzyjnych, dotyczących swojego miejsca pracy, działu, a nawet całej organizacji.

Na początku XX wieku zarządzanie – ujmując w dużym skrócie – oparte było w większości sytuacji na stylu zdecydowanie dyrektywnym, nakazowym. Menedżer komunikował, co i jak należy robić – planował, rozdzielał pracę, wyznaczał standardy i cele. Jego zadaniem było m.in. dopilnowanie poprawnego wykonania pracy – kontrola pracownika była postrzegana jako kluczowe zadanie. Menedżer zarządzał mając do dyspozycji narzędzia nacisku, restrykcje, kary, itp. (potocznie KIJ). Przeciwwagą dla KIJA był powszechny brak pracy na rynku i wynikający z niego szacunek dla zatrudnienia – ETOS PRACY. Ten dualizm – KIJ i dbanie o utrzymanie pracy – panował w praktyce do lat pięćdziesiątych w krajach wtedy najbardziej rozwiniętych (USA, Australia, kraje Europy Zachodniej). Druga wojna światowa to czas, gdy kwestia tempa osiągania celów biznesowych stała się kluczowa. Stany Zjednoczone chciały w ciągu 2-3 lat przebudować swoją armię, która przed wojną była jedną z najsłabszych na świecie (proporcjonalnie do ilości mieszkańców i powierzchni kraju). Ogromny potencjał przemysłowy kraju zaczął być wykorzystywany do produkcji wojennej. Jednocześnie, ze względu na brak wystarczającej liczby mężczyzn do pracy w zakładach przemysłowych, zaczęto zatrudniać wiele kobiet. Przy okazji zauważono, że pracownicy fabryk osiągali bardzo wysoką wydajność pracy. Chęć pokonania wroga oraz świadomość np. pracującej matki („moja praca pomoże synowi na froncie”), owocowały zaangażowaniem pracowników i utrzymywaniem się wysokiego poziomu motywacji. Dlatego pod koniec lat czterdziestych zaczęto analizować czynniki wpływające na wzrost wyżej wymienionych cech pracowników. Zaczęto zadawać pytania: „Od czego zależy ZAANGAŻOWANIE? Jak menedżer może wpływać na podopiecznego, aby on był w takim właśnie stanie umysłu, serca i ducha, aby „chciał chcieć”, aby był zaangażowany? ”

NARODZINY MODELU „KIJA I MARCHEWKI”

W latach pięćdziesiątych zaangażowanie i motywację zaczęto w sposób świadomy wprowadzać do rodziny metod zarządzania. Do elementów negatywnego wpływu (KIJA), dodano pozytywne, czyli nagrody (MARCHEWKI). Zauważono bowiem, że gdy doceniony zostaje wysiłek człowieka (nagroda), jego samopoczucie jest lepsze a w związku z tym motywacja do dalszej pracy rośnie i zaangażowanie podopiecznego może być stymulowane w założonym przez menedżera kierunku. Poprzedni element, tj. etos pracy (działający wcześniej ze względu na jej powszechny brak), nie działał już tak silnie (bezrobocie malało i rozwijała się ochrona socjalna). Dodatkowo zaczęto przełamywać bariery wynikające z istnienia klas społecznych. Dawało to możliwości awansu społecznego. Dawny dualizm zaczął tracić swoją moc. Model KIJ i MARCHEWKA „przejął inicjatywę”.

Zmiany społeczne, wynikające ze wzrostu dobrobytu w krajach rozwiniętych, powodowały wzrost znaczenia elementów motywujących – „marchewki”. Jednocześnie wzrost znaczenia jednostki i docenianie ważności jej potrzeb i prawa do ich zaspokajania spowodował, że poszukiwano nowych czynników wpływających na wyższy stopień motywacji. Maslow i Herzberg zauważyli, że to nie pieniądze czy bezpieczeństwo pracy stanowią o zaangażowaniu człowieka, ale elementy budujące Motywację (Herzberg nazwał je „satisfiers”), takie jak nagradzanie możliwością rozwoju i awansu, docenienie, stwarzanie atmosfery wzrostu. Jeżeli pracownik twierdzi, że motywują go tylko pieniądze, to dlatego, że nie wierzy w nic więcej, co pracodawca może mu zaoferować. Menedżerowie zaś nie znają innych narzędzi, nie są w nie wyposażeni lub nie mają wystarczającej wiedzy. W związku z tym uważają, że jedynym narzędziem motywowania, jakie posiadają, są pieniądze.

 

ZARZĄDZANIE PARTYCYPACYJNE

Druga połowa XX wieku to czas, gdy konkurencyjność bardzo dynamicznie rosła. O sukcesie organizacji, możliwości nie tylko jej rozwoju, ale w ogóle utrzymania się na rynku w krajach wysoko rozwiniętych, zaczęły decydować nawet drobne elementy. A na poziomie szczegółów sam menedżer nie mógł już wiele zdziałać. Musiał „wciągnąć” w cały proces decyzyjny swoich podopiecznych, w nomenklaturzebiznesowej pojawiło się nawet nowe słowo – EMPOWERMENT. Zbiegło się to doskonale z faktem, iż pracownicy coraz częściej oczekiwali zaproszenia nie tylko do działania, wykonawstwa, ale do aktywności o charakterze planowania i kreowania.

Ba, stało się to jednym z głównych elementów decydujących o wybraniu danej firmy jako miejsca zatrudnienia. Pracownicy chcieli możliwości BYCIA AKTYWNYM PARTYCYPANTEM procesu decydowania o działaniu firmy lub co najmniej o tym, co się dzieje na ich stanowisku pracy. Dzisiaj w wielu środowiskach to już codzienność. Ten typ kultury pracy wzmacnia się coraz bardziej. Pokolenie Y już w sposób otwarty, werbalny pyta o tę kwestię w czasie procesu rekrutacyjnego, czyniąc z niej często GŁÓWNY WARUNEK wyboru miejsca pracy. Ogólne założenie ZARZĄDZANIA PARTYCYPACYJNEGO, ujęte we wstępie artykułu stosowane na co dzień, będzie miało różną skalę, zasięg i formę. Zależne jest to od dużej ilości czynników, m.in. branży, poziomu wiedzy i umiejętności kadry zarządczej, poziomów rozwoju firmy i wiedzy wszystkich pracowników oraz ich świadomości własnych potrzeb. ZARZĄDZANIE PARTYCYPACYJNE to proces nie tylko wymagający wiedzy i umiejętności, ale także sporo cierpliwości, gdyż zawsze trwa długo – od kilku do kilkunastu miesięcy. Należy dodać jeszcze jedną bardzo ważną informację. Wdrożenie zarządzania partycypacyjnego nie polega na pozwalaniu wszystkim na wszystko. Wymaga ono dużej dyscypliny menedżera oraz OGROMNEJ KONSEKWENCJI w egzekwowaniu wykonywania zadań przez podopiecznych. W innym przypadku efekt zmian będzie odwrotny do założonego – wydajność spadnie, a motywacja pójdzie drogą wydajności. Dlatego, motywując swój zespół zaproszeniem do współdecydowania, należy równolegle zadbać o drugi obszar dualizmu zarządczego – KONSEKWENCJĘ MENEDŻERSKĄ. Mówi o tym model MiKM.

MOTYWACJA I KONSEKWENCJA MENEDŻERSKA (MIKM)

 

Model skuteczności menedżerskiej z lat 60. i 70. – „KIJ i MARCHEWKA” – stracił swoją siłę. Pojawiły się dwa nowe obszary, których złożenie (dualizm) wnosi pożądaną skuteczność, tworząc model „M i KM”. Model ten (pokazany na rysunku 1) niejako powstał z przesunięcia się o 90o obszarów nagród i kar – jednak w specyficzny sposób. Rysunek poglądowy może mylnie sugerować, iż elementy KIJA i MARCHEWKI „porozchodziły” się do obszarów M. i KM. Ideą przekazu nie jest przesunięcie tych elementów, ale ich RÓL do obszarów MiKM, gdzie są one najczęściej realizowane w bardzo odmienny sposób.

 

Rys. 1. Model Motywacja i Konsekwencja Menedżerska (MiKM)

„Dawniej” kara w postaci utraty premii była narzędziem sankcji. W nowym modelu rolę tego narzędzia (wzmacniającego prawdopodobieństwo, iż wymagane zachowanie będzie miało miejsce) przejmuje całe kompleksowe narzędzie motywacji – SYSTEM MOTYWACYJNY. W jego ramach pojawiają się takie elementy, które zamiast „straszyć” i „nakazywać”, stwarzają warunki do tego, aby pracownik chciał działać w sposób pożądany przez przełożonego czy firmę. W pozytywny sposób nakłaniają go do takiego, a nie innego działania, poprzez obietnicę i/lub faktyczne docenienie. Elementem motywacji może być na przykład otrzymanie premii lub perspektywa awansu, albo punkty, których pewna suma daje określony przywilej. Jednocześnie rolę „pilnowania” tego, aby pracownik nie działał w sposób niepożądany, przejmuje element z obszaru KM – systemu monitoringu prowadzonego przez menedżera, opartego np. na Systemie Zarządzania Czasem (chodzi tu np. o „pilnowanie szczegółów”), dzięki czemu pracownik uświadamiany jest, że menedżer „nie odpuszcza” i konsekwentnie wymaga ich realizacji. „Na zapleczu” czeka też inne narzędzie obszaru KM – reprymenda motywująca. Podobnie jest z MARCHEWKĄ. Mechanizm nagrody usadowiony został w obszarze MOTYWACJA, ale jako tworzący synergię z innymi elementami tego obszaru, a nie jako tylko element „transakcyjny”. Jednocześnie w obszarze Konsekwencji Menedżerskiej znajduje się kwestia sprawiedliwości – wręczanie nagrody w oparciu o konsekwentne wypełnianie zasad zawartej umowy. Nagroda należy się tylko przy spełnieniu pewnych warunków oraz – jeżeli są one spełnione – zawsze jest wręczana. Częścią siły tego mechanizmu i siły motywującej jest fakt, iż zasady te zostały ustalone wspólnie z pracownikami. Kolejnym elementem tworzącym synergię i wzmacniającym skuteczność menedżerską jest stworzenie możliwości „odbudowy” strat lub/i pozycji pracownika, który popełni zasadnicze błędy czy wykroczenia na bazie „kontrolowanego zaufania” (obszar motywacji) oraz w oparciu o ustalone zasady (obszar Konsekwencji Menedżerskiej).

MODEL W POLSKIM ZARZĄDZANIU

M.iKM™ to model przekładający się na życie nie tylko biznesowe. Przykładem jest edukacja (książkowa i medialna) prowadzona przez SUPER NIANIĘ, która używa dokładnie tego samego modelu w wychowaniu dzieci – podkreślając dualizm znanych nam już obszarów MOTYWACJI i KONSEKWENCJI MENEDŻERSKIEJ. Akcentuje ona potrzebę motywowania dzieci, a więc podejścia budującego dobre emocje i pozytywnie nastrajającego do „dobrych” zachowań. Niezwykle ważną rolę przypisuje też mechanizmowi KONSEKWENCJI postępowania rodziców, których rolą jest wyznaczyć granice i pilnować ich nieprzekraczania bez przemocy emocjonalnej i oczywiście fizycznej.

W naszej strefie kulturowej szczególną trudność sprawia menedżerom obszar konsekwencji menedżerskiej, gdyż ze względu na nawyki „starych metod” mają oni tendencję do zbyt szybkiego powracania do kultury kija. Dlatego, należy zwrócić szczególną uwagę na naukę narzędzi i mechanizmów z tego obszaru. Warto ponadto zwrócić uwagę na istotny aspekt sytuacji wdrożeniowej tego modelu. Otóż, zachodzące zmiany socjospołeczne oraz szybki rozwój „świadomości społecznej” dzięki mediom spowodowały, że coraz większy procent kadry pracowniczej w Polsce nie akceptuje już wielu zachowań, które były codziennością jeszcze 15-30 lat temu. Dotyczy to szczególnie elementów KIJA. Jednocześnie jeszcze wielu z nich na pytanie: „Jakiego zachowania menedżera się spodziewasz/oczekujesz? ” – nie wie co odpowiedzieć. Stwarza to dodatkową trudność –umiejętność wypracowania nowych zachowań sporej grupy podopiecznych. Są one „zmianą”, a ta zawsze wzbudza obawę, niepewność, nieufność. Dlatego, oprócz edukacji menedżerów, ważne jest również uświadamianie pracowników. MiKM™ to model, który nowoczesny menedżer powinien rozumieć i stosować. Oba obszary, zarówno MOTYWACJA, jak i KONSEKWENCJA MENEDŻERSKA, wymagają znajomości narzędzi, które umożliwiają realizację modelu. Należą do nich m.in.: 

W obszarze Motywacji – świadome zarządzanie potencjałem ludzkim firmy poprzez konsekwentne wywieranie wpływu, z wykorzystaniem wiedzy i narzędzi motywacyjnych (np. Feedbacku, Pochwały, Reprymendy Motywacyjnej), konceptów Pokory i Mocy Sprawczej menedżera, technik wywierania wpływu, Komunikacji Nieantagonizującej z jej kluczowym narzędziem – MECHANIZMEM AKCEPTACJI.

 

W obszarze Konsekwencji Menedżerskiej – świadome zarządzanie potencjałem ludzkim firmy poprzez konsekwentne wywieranie wpływu z wykorzystaniem systemowego podejścia w tzw. Cyklu Relacji z Klientem Wewnętrznym, SYSTEMEM ZARZĄDZANIA CZASEM.

Krzysztof Sarnecki 

 

Współzałożyciel, Prezes Zarządu i Leading Partner QUEST Change Managers Konsultant strategiczny i interim menedżer. Zawodowy negocjator. Ekspert w zakresie marketingu i budowania przewagi rynkowej firm oraz agent zmian w procesach transformacji dużych i średnich firm. Założyciel i przez 20 lat Prezes Academy of Business & Career Development w Chicago. 

 

Współpracuje z wieloma czołowymi firmami w Polsce i za granicą w obszarze podnoszenia ich konkurencyjności. Twórca pierwszej na świecie nielinearnej inżynierii sprzedaży – V Generacji Sprzedaży™ oraz inżynierii Komunikacji Nieantagonizującej™. Konsultant, trener i coach kilkunastu tysięcy członków zarządów i menedżerów. 

 

Jeden z nielicznych zawodowych negocjatorów w Polsce. Absolwent University of Illinois, The UIC Institute for Entrepreneurial Studies w Chicago i programu MBA w Lake Forest Graduate School of Management (Lake Forest, Illinois). 

X